有管理进步的愿望,而没有良好的管理方法与手段,必定效率低下,难免死亡。我们公司的人均效益和西方公司比较不到人家的1/3,那么我们浪费的是什么呢?是资源和时间,这是因为管理无效造成的。
精细化管理就是要有计划、有预算、有核算,各个指标数据都有据可依。代表处围绕计划进行经营管理,就是要围绕这些财务数据进行。只有财务数据清楚了,财务分析也就清楚了,管理指标才能清楚,就能明白需要改进的地方与方向,从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。怎么才能精细化管理?就是计划要合理,不能盲目。计划是龙头,只有计划做好了,后面的预算才有依据,通过核算来修正、考核计划与预算。我强调的是精细化管理,不是一味追求低成本的管理,是在相同的成本情况下,为公司做出更大的贡献。两者的含义是不一样的,后者是发散的,前者是收敛的。
代表处就是要围绕计划、预算、核算,用财务数据为牵引,各项业务策略与措施细化、明确,报告模板化进行经营精细化管理。围绕计划和经营的精细化管理是实行全面利润考核的关键支撑,也是公司各业务中心建设发展的方向。只有在精细化经营管理下,全面的利润考核才能有扎实可靠的基础,利润数据才真实可信。
对于处在高速成长阶段的市场和产品,以抢山头、夺地盘、占市场份额为主要目标,同时开展精细化管理以防止盲目扩张陷入混乱。考核成长不仅要考销售额,还要考潜在销售增长,考大T的突破。争夺地盘,不仅仅指争夺地域上的地盘,还包括产品地盘和运营商地盘,地盘就是格局。对于增长速度趋于稳定、增长空间相对有限的成熟市场和生命周期末端产品,在努力挖潜的同时,要抓精细化管理。对这类市场和产品的考核导向很明确,就是要为公司贡献现金流和利润。
我们不过分地强调增长,这次增长慢一些的地区部门,就是前两年增长快了。对于这样的地区部一定要强调精细化管理,强调有效地管理,将来为担任扩张的部队提供干部资源,提供方法的管理。任何一个部门扩张到一定程度以后都会扩张不动了,这个时候就要回过头来进行精细化管理,但这并不是说前进的部队就不加强精细化管理。所以我认为我们的计划体制是用来作战的,而不是用来向总部汇报的,一定要记住。这一点一定要重视,如果不是这样的话,我们公司是会逐渐萎缩的。
我们现在利润不是来自管理,而是来自增长,如果明天没有增长了,我们公司可能就利润负、现金流负了。我们现在就要在没有负增长之前,把内部效率提升起来。
以前我们在市场高速发展的时候,过多地强调了销售,只要抢到的合同多,就意味着更多的利润。随着市场趋于饱和,我们能从市场中获利的机会越来越少。为了生存,我们就要进行精细化的管理。
我们公司是从一个混乱公司走过来的,如果不走流程化、高绩效考核的道路,今天就是布朗运动,每个分子都乱动,形不成动力。我们规范化以后,管子“哗哗”地流,经过“拉法尔喷管”挤压。可压缩的流体被压缩超过音速后,扩展的面积越来越大,速度越来越快,这就是火箭。火箭的发动机基于拉法尔喷管。我们是先规范、后放开。
版权声明:本文内容由互联网用户自发贡献,该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请通知我们,一经查实,本站将立刻删除。