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美国的一位心理学家总结了有效说服别人的四个步骤，这主要是从满足对方需要的角度来考虑的。
5.2.1.揣摩对方内心
通过提问，可以引导被说服者去发现问题的症结所在，也可以引导他们提出解决问题的方案。因此，提问是相当重要的技巧。
伏尔泰说:“判断一个人凭的是他的问题，而不是他的回答。”确实，问题提得好，乃是高明说客的一项标志。这类提问，有助于人们整理自己的思想和感受。
也正是通过提问，使得你对别人的需要、动机以及正在担心的事情，具有一种相当深入的了解，有了这样的答案，他人的心灵大门也就对你敞开了。
要想有效地运用提问技巧，你还得注意以下三个重要事项。
(1)清晰化
问题一般是针对对方的讲话而发的。事实上，这类提问的意图不外是:我已听到你的话，但我想验证一下你的真实意思。以清晰化为目的的提问。是反馈的一种形式，它可以使说话人的意思变得更加明了。
(2)将问题加以扩展
你提问题的目的就是想知道更多的信息，比如对方优先考虑的事情是什么。事实上，你这样提问题就等于告诉对方:我理解你的意思，但我想知道得更多些。
(3)转移话题
有一类问题在转移话题时很有用。在你这样提问的时候，你实际上是在说:我对你这方面的想法已很清楚，让我们换个话题吧。通过这样的提问，航船就会转舵到更加顺水的方向上去。因此，对方的回答使问题不断扩展下去，但扩展到一定程度，你就得用转向提问去改变话题。
你的见解要与下属的需要、愿望、目标相结合，要时时注意从别人那儿得到反馈，这样你就会成为一名强而有力的说服者。你要时时揣摩对方的需要，不断促使他显露出需要差距，这才是至关重要的第一步。
5.2.2 选择说服方法
说服下属的时候，存在着多种解决问题的方法。在多数情况下，你会与对方一道，着手寻找缩小差距的途径。如果是大家一起商量出了解决办法，那么对方就不会袖手旁观，而你也就用不着独自苦思冥想，用不着把自己的想法费尽口舌地硬塞给对方。
建立相互尊重、相互信赖的人际关系很有助于说服。按照管理学家和演讲家戈登·薛的说法，信赖乃是“有序生活中的奇迹般的因素--减少摩擦的润滑剂，游离分子的黏合剂，互助行为的催化剂”。
关键之点还在于，你需要让对方知道，这事也有他的一份;你不能对对方进行强迫和压制。强迫别人照你说的去做，可能会一时奏效，但从长时间去看，你会得不偿失。
领导力K项修你
5.2.3建立说服方案
如果你做的是商单的推销，一句“是”或“不是”就解决问题，此外更无须再费什么口舌，那么事情当然好办。但如果问题头绪繁多，事情要分阶 段分步保去做，那么你就得在程序上取得共识
就拿医生来说吧，他们常常抱您说，病人之所以恢复得不好，是因为他们并没有完全遵照医嘱去做，一且他们感觉好了一些，他们就会停止服药。就是在有医生照看的情况下，病人有时也会我行我素，事后就诉苦说病态重萌。也许作为医生，他得把病情和药效这两方面的问题跟病人讲清楚。比如，病人有咽喉疼痛的症状，使用抗生素后两天就可以使症状缓和下来，但作为医生，就应该告诉病人，以后几天内病菌可能仍然残留着，要加以控制才是病人明白这一点之后，往往就会遵照执行了。
在有些下属看来，你的观点，你的产品和你的目标都不错，但可情都不在他们优先事项之列。这时候，做到知己知彼就很重要。你为什么觉得那样做有价值?对此你越是解释得好。你就越能拔动下属的心弦
此外，要想说服下属，你还得帮助下属把那些他们认为最有价值的优先事项清理出来。在揣摩阶段，是你调查下属优先事项的绝好时机。只有这样，你的观点、产品和目标的内在价值。才能与下属的优先考虑事项相互适应和相互配合
5.2.4 保持彼此经常接触
在美国加州硅谷，在这个美国众多高新技术公司激烈角逐的地方，流行着这么一句格言:“街量不了，也就把握不住。”那些计算机公司领导们也总是这么说，高新技术占领市场瞬息万变，做到眼明手快相当重要，你要毫不迟疑地抓住那些信息和数据
这一点对我们也是一个重要启示。事实上，对于未来之事往往没有固定的看法，他们常常超出自己的预期。因此，你首先应该做的就是帮助他们把产品成功之处明确起来，如投资多少，使用寿命有多长，保修年限是多少，要尽量把它们数字化，要尽量说得具体一些。
只有等到对方点了头之后，你的说服和影响工作才算是做到家了。作为说服工作的第四步，就是要与对方经常保持接触，直到弄清楚他们需要什么，
他们怎样看问题为止。
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