人力资源素质规划

一、人力资源素质与素质模型的定义与内容 ：

（一）人力资源素质规划的定义 人力资源理论是从西方的人力资本理论发展而来的，20 世纪 60 年代将人力资本引入组织的人 事管理中，同时强调人力资本的重要性，人力资本是一个国家、地区和组织创造财富的根源，是促 进经济增长的首要因素，到此时，人们才渐渐开始人力资源的培养和建设。

1890 年著名经济学家阿 尔弗里德•马歇尔就已经提出人力资源管理的实践，组织应该保证有足够的适合本岗位并能胜任此项 工作的管理人员和一般人员，强调人员和岗位相适应的重要性。美国经济学家、数学家、经济计量学的先驱者之一费雪在 1906 年发表的《资本的性质与收入》 中首次提出人力资本的概念，并将其纳入经济分析的理论框架中。

1979 年诺贝尔经济学奖得主舒尔 茨在 1960 年美国经济学年会上的演说中系统地阐述了人力资本理论。将人力资源作为一种资本， 已经得到经济学界的认同。作为一种资本，人力资源同物质资源一样给组织带来收益和利润，这反 映了人力资本与物质资本的同质性。但是人力资本是一种潜存于人身上的“活的”资本，由此又显 示其不同于物质资本的异质性。将“人力”作为资本，体现了人力资源的价值，揭示了人力资本增 值的天性，促进管理者观念的转变和管理方式的革新，必将带来组织整体效益的提高和人力资源管 理的进步。而要将人力资源作为一种资本来研究，就必然要求对人力资源的价值进行确认和衡量。在实践中，已经出现了人力资源会计等专业。人力资源质量规划实体的东西，就是规划通过投资开发获得的潜存于人体中的各种生产工作能 力，主要包括体力、知识和技能。这些构成人力资源质量要素的能力是通过投资开发形成的，由此 表明人力资源质量从其本质或抽象的意义来讲，是一般人类劳动的抽象凝结物，从而使人力资源质 量具有一般价值的形态；从具体的质量形态讲，体力、知识和技能也都是训练、教育与培训等活动 中所投入的具体人类劳动的转化形式，通过合理的人力资源规划，当这些能力作为特殊的生产要素 与其他生产要素相结合，便成为推动经济增长的强大力量，从而使人力资源质量具有了使用价值和 交换价值的形态；同时这些能力的运用可以创造出新的超出其自身价值的剩余价值，从而使人力资 源质量具有价值增值的特征。

（二）人力资源素质的影响因素 影响人力资源素质的因素十分广泛，有些还具有一定的不可控制性，本书将人力资源素质的影 响因素主要归结为以下几点，正确认识人力资源素质的影响因素有利于管理者更好地制定提高人力 资源素质的措施。

（1）遗传、其他先天和自然生长因素。人类的体质和智能有一定的继承性，遗传从根本上规定 着人力资源的质量，决定了人力资源水平的可能限度。

（2）营养因素。营养是人体正常发育和正常活动的重要条件。

（3）教育培训因素。教育是人类传授知识、经验的一种社会活动，是赋予人力资源一定质量的 最重要手段，对人力资源素质有决定性的影响。而相比于先天遗传与后天教育，后者对人的素质有 更重要的影响。

（4）人力投资的成本与收益比例。为了提高人力资源质量，付出一定的学习费用，即人力投资。这些投资成本将在以后高等级工作岗位的高工资中收回，取得投资的收益。

（5）经济与社会发展状况。一般说，在经济发达国家，人们的文化素质高，体质健康，观念开 放，人力资源供给的质量较好。实行市场经济的国家，竞争与压力使人们致力于提高自身素质，并 迅速捕捉市场需求信号而自动形成供给。

（6）人的主观能动性。主观能动性是一种自觉、主动、积极向上的态度。人的主观能动性是一 种精神素质，会从多方面对人力资源质量产生影响，人们为提高自身体质和智力水平而付出的努力， 一般都会产生一定效果。

二、人力资源素质模型的内容和方法：

1973 年美国心理学家麦克利兰首次提出能力素质决定了一个人在工作中能否取得好的成就，能 力素质除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及 价值观等因素。他通过“冰山”模型把人的能力素质分为显性和隐性两部分，该理论在能力素质模 型设计方面起统治地位。从能力素质模型的概念被提出后，能力素质模型的研究就成为全球的焦点。洋葱模型是另一种重要的人力资源素质模型。美国学者 R.博亚特兹在洋葱模型的基础上进一步 对麦克利兰的素质理论进行了深入研究，提出了素质洋葱模型的概念，这种模型明确地说明了素质 构成的基本要素，而且每一个构成要素都具有可见和可衡量的特点。在素质洋葱模型中，最核心的 是动机，动机是一种内在的驱动力，促使一个人为了实现目标而采取具体行为。个性则是一个人对 外部环境及外界信息的反应的方式、呈现出来的倾向和展示出来的特性。自我形象是指一个人对自 己的评价和看法；社会角色则是对基本行为准则的认知，而这个准则是一种群体所默认的。态度则 是一个人自身形象、基本价值取向以及承担的社会角色外显化的结果；知识则是指一个人在某一特 定领域所具备的经验型、事实型的信息体系；技能是指一个人利用知识完成某项具体任务的能力。可以很清楚地看到，在洋葱模型的外层中，人的知识和技能这些要素很容易被衡量而且也容易培养 提升，而那些内层的要素（如个性、动机）很难评价。相对于冰山模型，洋葱模型对素质构成要素 的表述更加清晰准确，但是其本质及基本内容与冰山模型其实是一样的。人力资源素质模型在我国也有较长时间的发展，从 2003 年开始，与素质模型相关的研究日益 增多，国内的专家学者、组织家等都开始关注素质模型，并开展了大量的理论研究，为素质模型在 我国的推广应用奠定了良好的基础。国内研究人员主要用探索性研究思路，针对高级管理人员，在 广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主要成分因素分析，提炼出几大能力素质，对建立素质模型的 流程与方法进行了论述分析，并构建相关模型。从 2007 年开始随着理论研究的逐步深入，素质模型在中国的人力资源管理领域开始得到广泛 的应用，并取得了大量的实证研究成果。国内许多知名组织开始聘任著名咨询公司或高等院校为其 设计员工素质模型。中国电信已经聘请某咨询公司为其设计了员工素质模型。不仅仅是组织，同期 中国政府部门也越来越多地把能力素质方法运用到选拔高级人才的实践中，如中央组织部副部级以 下的人选、航天员和飞行员。从这个意义上说，中国的人力资源管理体系也正在和国际接轨。

三、建立能力素质模型的基本步骤 ：

虽然人力资源的素质模型种类繁多，但其建立的流程和步骤却大致相同。在职类职种划分完成 之后，便可以开始着手按照下列一般流程建立组织的能力素质模型。下面着重介绍能力素质模型的 建立流程和人力资源素质模型数据获取的方法。作为建立员工能力素质模型的一般流程，主要分为 两个阶段。

（一）职业素质的研究与开发工作 职业通用素质和专业素质研究与开发工作是一项基础性的、花费时间较长、对能力素质模型的建立非常核心与重要的工作，其中涉及的技术与方法也较多。由于能力素质的开发本身就是一个不 断证伪、不断完善的过程，作为组织通用素质尚且如此，更何况个性化的专业素质，是组织实现战 略目标和组织愿景的前提与基础。直接询问被访者本人对从事工作所需能力素质的理解与认识，也 使其因为受到尊重而感到更加自信。

（二）对能力素质模型的评估与确认过程 这个过程不仅要从各个专业系统的角度，把握系统内部不同级别人员之间在素质要求上的差异 性，解决系统内部素质结构的合理性问题，还要从组织的角度，统筹平衡各个专业系统构建的能力 素质层次与结构的匹配性，从而从整体上兼顾员工能力素质的要求。另外，评估的对象不仅要扩展 到组织内部更多的职位与更多的人员，同时还要考虑将组织的其他管理措施与手段嫁接起来，从而 为能力素质模型的应用营造良好的氛围与条件。对于那些比较成熟的行业，组织还可以选取所在行 业的标杆组织的某些职位，在信息完备的前提下对能力素质模型进行标杆检验，使其对组织构建核 心竞争优势更具有现实指导意义。一般来讲，组织的标杆检验通常包括以下两个步骤。

1.选定研究职位 必须先确定哪些是组织的关键职位，是值得组织对其进行这样的投入的。一般可以通过收集分 析组织结构图、战略计划执行记录或对组织高层进行访谈的方式进行。

2.明确研究职位的绩优标准 对于选定的职位而言，明确绩优标准就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量 什么样的绩效是优秀的。从而为该职位所需能力素质的研究提供基础。根据多数组织日常绩效考核 的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且容易衡量。而对于大多数职能部门的职位， 其工作重点在于满足客户及内部员工的需要，为业务运营的顺利开展提供支持与保障等，因此除了 评价其工作成果的质量以及完成的及时性之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职 者的绩效进行评价，以此界定该职位的绩优标准。根据绩优标准与组织员工的实际考核结果，甄选 该职位的能力素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员， 其中绩优人员为 3〜6 名，一般人员为 2~3 名。

第一，针对每一项素质特征，组建开发小组。小组至少应包括四名主持或参与本素质研究相关 的行为事件访谈的人，小组的核心任务就是集中对特定的素质特征进行研究与梳理。

第二，开发小组的工作采取两两组合的方式进行。每位开发人员对照素质词典关于特定能力素 质的解释，通过对绩优人员及绩效一般人员的行为事件访谈资料进行分析，提炼并确定相关的能力 素质内容。

第三，在上一步骤的基础上，由开发小组共同研究，采用统一的语言完成能力素质的概念化。

第四，采取统计分析等方式，对初步归纳的所有素质要项进行论证与筛选，确认素质项目是否 能将绩优人员与一般人员进行区分。同时汇总访谈资料，进一步精炼素质要项及其定义与分类。

第五，初步形成研究职位的能力素质模型框架，其中包含特定的素质要项、每项素质的定义、 级别划分及各个等级特点的描述，并附以详细解释和行为事件的标识示例。而在进行信息整理和归 类编码后，需要进行以下几方面的分析，并做出相应的适当处理。首先，分析访谈资料归纳的各项素质特征是否都整合到一起。其次，有无因为素质特征名称或其他措辞定义的原因造成的疏漏。再次，考虑到素质特征出现的频率，具备该项素质特征时能够取得的成效或者缺乏时会产生的 后果，在未来工作中的必要性，对公司业务及战略执行的影响等方面的因素，哪些素质特征是最重要的，是组织最关注的，或是组织中员工最薄弱与缺乏的？最后，素质特征的各种表现是否具有典型性？是多数绩优人员都具备，还是仅有一部分人员具 备？是大多数绩效一般的人员都不具备，还是只有一部分人员不具备？

（三）能力素质模型的实践与确认 在能力素质模型的框架形成之后，还要通过管理实践对其进行实践和进一步确认，主要包括以 下几个步骤。1.初步的能力素质模型反馈 通过与相应岗位的任职者及其上级进行讨论，确认该岗位能力素质模型中的素质要项是否为驱 动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，以及是否还有其他重要 的素质被遗漏等问题进行梳理。这种反馈修正的方式能够使能力素质模型更具有实践意义和可操作 性，由于经过相关当事人的认可，也提高了能力素质模型的可接受性，以便将其融人日常的工作实 践中，转化为员工的自觉行动。通过优秀员工和一般员工参与讨论，强化绩效标准一般采用工作分 析和专家小组讨论的办法确定，即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴 别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层 和研究人员组成的专家小组，其目的如下：一是确定该职位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀 领导表现的胜任特征行为与特点；二是提名进行行为事例访谈的领导干部。2.通过实践运用检验能力素质模型的有效性 能力素质模型的有效性必须经过检验，尤其是在当今组织事业单位国际化发展的现状下，组织 事业单位的业务覆盖面越来越大，必须将实践和理论创新相结合，主要方法包括以下几种。

第一，同步交叉检验法。选取另外两个对照组，依据已经归纳出的能力素质模型评价对照组人 员的素质现状，同时以半年或一年为期，预测这两组人员的绩效，最终对偏差及其原因进行分析。

第二，预测检验法。将能力素质模型与组织的培训职能或其他管理职能相结合，预测基于素质 模型的人力资源管理与开发活动是否能够帮助员工产生高绩效。例如，将 BEI（behavioral event interview）访谈资料以及能力素质模型中所要求的能力素质 要项对应的行为特征作为培训员工的案例，通过对未来行为的某种预期，考察员工在未来的工作中 是否运用了培训所学，并且确实表现得更好。与传统的培训相比，这种方式更具有前瞻性和指导意 义。

第三，“标杆基准”法。通过选取标杆组织，进行组织间核心能力的比较与能力素质模型基准化 的过程，对于保证员工能力素质模型与组织构筑核心能力的意图一致是非常重要的。但是，基于中 国组织发展的现实条件与资源，还不具备采用此方法的条件。3.任务要项分析 根据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此发现并归纳 驱动任职者产生高绩效的行为特征。4.行为事件访谈 采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，对比分析访谈结果，发现那些能够 导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。5.信息整理与归类编码 将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感 受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及对组织要求达到的能力素质的认识理解，从而通过提高自身素质并改变行为方式， 实现个人工作绩效的持续改进。人力资源素质测评的方法很多，下文将着重介绍行为时间访谈法。行为时间访谈法是由美国哈 佛大学心理学教授麦克利兰开发的，通过被访谈者对其职业生涯（career planning）中的某些关键 事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来 的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。

四、人力资源素质测评方法 ：

（一）BEI 访谈法 BEI 访谈的主要特点在于要求被访对象详细描述在顾客服务、团队合作、危机处理和问题分析 等方面遇到的若干成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及 事件的最终结果等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水 平，了解与发掘其动机、个性及自我认知能力等决定人的行为的素质特征。

第一步，访谈内容介绍说明。目的是使访谈双方相互信任，形成一种友好的氛围，从而保证信 息的全面真实。向被访者特别强调访谈的目的与形式、访谈信息的用途和使用者以及保密承诺等。

第二步，梳理工作职责。了解被访者岗位的实际工作内容，包括关键的工作行为以及与其他岗 位的工作流程关系等，可以参照岗位说明书获得相关信息。

第三步，进行行为事件访谈。核心目的是了解被访者对关键事件全面详尽的描述，事件的数量 以 4〜6 个为宜。在对一个完整的行为事件进行描述时，通常借助 STAR 工具进行，即从情境、任务、行为和结 果四个方面进行。具体而言，至少应包含以下五个方面的关键点：

①当时情况怎样？是什么原因导 致这种情况发生的？

②有什么人涉及其中？

③你在当时情况下的想法、感受如何？你当时希望怎样 做？④你实际上做了什么或者说了什么（主要了解被访者对事件的基本态度、感受和动因）？⑤结 果如何？产生了什么样的影响？

第四步，结合访谈-记录与相关资料提炼和描述工作所需的素质特征。这一步骤主要有以下两个 目的：

①对之前访谈过程中的关键事件进行补充，获得一些与能力素质相关的其他关键事件的信息， 避免疏漏。

②直接询问被访者本人对从事工作所需能力素质的理解与认识，使其因为受到尊重而感 到更加自信。

第五步，访谈结束与资料整理。首先访谈结束时，应该感谢被采访者提供了有价值的信息，并 表示认同。为了防止对某些关键细节的疏漏与遗忘，就要尽快总结访谈资料，记录整个访谈内容， 并可以通过回放录音获得新的线索，包括对被访者个性的简要描述，对还不清楚的问题做出说明， 以及明确还无法确定的工作必备能力素质等，以便在之后的访谈中可以得到进一步的调查与确认。经常需要整理的资料包括以下几点：

①职位及工作职责描述。以提纲形式列出该职位的工作职责， 并附上各项职责的实例。所有内容均使用第一人称，就像被访者自己在叙述一样，尽可能使用被访 者的语言，避免在描述中出现因访谈者本人的主观感受影响职位本身客观性的问题。

②行为事件描 述。总结访谈记录及录音中被访者在各种典型情景中的行为及其后果、人际关系的处理、动机和感 受等，描述中同样应该尽量使用被访者的语言。

③任职者的能力素质。以提纲的形式列出任职者应 该具备的素质，并附上各项素质的实例，尽可能使用被访者的语言，特别要记录由素质引出的其他 关键行为事件以及二者之间的对应关系。

④总结和分析。对各方面的观察做出总结，包括访谈主题、 个人印象、观点及初步结论，特别是对被访者关于沟通、倾听、理解他人和影响力等方面的能力素 质对开展工作的影响做出评价。这些记录都是分析 BEI 资料、获得能力素质结论的关键内容与依据。例如，被访者的谈话方式、 频繁使用的词语、语态、情绪、与人相处的方式、对他人的评价，以及被访者表现出来的不满意的 方面等。至此，行为事件访谈法就完成了。这一步骤的成败也是决定员工能力素质模型建立的关键 环节。因此在具体开展的过程中，组织应关注对问题与经验的不断总结，从而保证该环节能切合组 织的实际需要与具体参与人员的实际能力和水平，并做到及时纠偏。

（二）述职报告提炼法 考虑到 BEI 方法所花费的时间、成本巨大，同时还需必要的专家支持，无法大规模的展开，只 能限定在小范围岗位内开展。此外，能力素质模型的建立与维护是一个动态的过程，需要不断发展 与完善。因此，现在不少组织经常采用述职报告提炼岗位能力素质要求。述职报告分为中期或终期形式， 一般包括工作目标完成情况、存在问题、经验和未来规划等。

五、提升人力资源素质的方法：

提升组织人力资源素质的方法是多样化的，要系统性、全面地提升组织的人力资源素质，可以 从三个方面入手：

①完善组织人力资源制度；

②提升组织人力资源培训方法；

③加强组织人力资源 管理的持续性。

（一）完善组织人力资源制度 组织人力资源素质的提高离不开完善的制度，作为一个成型的组织人力资源制度，应该包括绩 效考评、人力资源素质培训制度等多方面的系统设置。一般来说，组织事业单位一般将其体现在其 规定和规范等制度层面上。

（二）提升组织人力资源培训方法 提高人力资源素质的培训方法有很多，主要包括外部培训和内部培训。外部培训的主要方法有 外出学习和交换培训等，适合针对于新技术、新市场和新制度等的培训。内部培训则包括轮岗实习、 内部讲座等，适合针对组织新目标和组织文化的培训。而技术和价值观的改变可以使组织事业单位 的员工素质得到很大的提高。

（三）加强组织人力资源管理的持续性 人力资源的持续化管理是提升组织人力资源素质的重要途径。组织需要对不同类型的员工制订 不同的培训方案，使其在整个生涯中得到持续不断的素质提升。这也是组织战略管理的重要途径。