《目录》

第一模块：认识班组长；

第二模块：如何利用早会执行管理；

第三模块：班组日常管理要项与考核；

第四模块：班组长在现场管理中的任务、职责和权限；

第五模块：班组长必备素质训练；

第六模块：优秀班组长必备的七种能力修炼；

第七模块：优秀班组长带团队的技巧与方法；

第八模块：班组长在工作中要坚持八个“做到”；

第九模块：班组长在管理中应坚持的工作原则；

第十模块：班组长应掌握的安全管理知识点；

第十一模块：生产班组长一天的安全管理工作内容；

第十二模块:班组长常用的管理理工具和方法。

第一模块：认识班组长。

（一）班组长的角色认知。

面对部下代表经营者的立场，用领导的声音讲话；

面对经营者代表员工立场，反映部下呼声,用部下的声音说话；

面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。

（二）班组长的重要作用。

（1）提高产品质量.

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产出高质量的产品而努力。

（2）提高生产效率。

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品

（3）降低生产成本。

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

（4）生产现场管理。

安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等

人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，设备保养，生产现场的卫生、班组的建设等。

（三）班组长的职责。

（1）劳务管理。

人事调配、排班、勤务、考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等。

（2）生产管理职责。

现场作业、生产质量、成本核算、材料管理、机器保养。

（3）辅助上级。

反映情况、提出建议、做好参谋。

（四）班组长的权力（见下图）

（五）班组长的特征类型：

企业的班组长存在五大特征类型：

　生产技术型；

　盲目执行型；

　大撒把型；

　劳动模范型；

　哥们义气型。

第二模块：班组长如何利用早会执行管理？

（一）班组基层管理的五项重点：

（1）早会；

（2）5S活动；

（3）工作教导；

（4）绩效考核；

（5）QCC品管圈活动。

（二）早会的目的。

◆早会提供领班与员工的沟通管道；

◆早会提供教导的园地；

◆早会传播企业文化，进而提升员工素质；

◆早会可以实施工作事项的追踪，可以对异常品质进行检讨、分析与矫正；

◆早会可用于安排生产、传达指令；

◆早会可以培养管理者的权威、形象、风范与气质。

（三）早会注意事项。

◆班组早会要由班组长来主持；

◆要有早会报告单；

◆时间控制在20分钟以内；

◆内容具体化；

◆持之以恒；

◆早会不是秋后算账，是尊重，是激励。

（四）早会的内容：

◆昨日的品质不良（不良率、重要品质问题、原因、制作者、解决办法）；

◆当日生产数量（生产任务）；

◆新产品工艺特别注意的事项；

◆现场（整理整顿、纪律）；

◆宣讲公司制度、企业文化。

Δ《早会报告单》模板

（五）早会常出现的问题：

◆ 参会人数太多，效果打折扣；

◆ 议题内容太多，操作工记不住；

◆ 口号陈述太多，没有具体；

◆ 数字观念太差，无说服力；

◆ 只陈述问题事故，没有分析和解决对策；

◆没有追踪结果；

◆只批评没有表扬和鼓励；

◆领班表述表情差，操作工难以接受；

◆只是领班个人讲而没有让成员做反馈；

◆不拿实物或不到现场机台旁开早会。

第三模块：班组日常管理要项与考核。

（一）班组日常管理要项的基本概念。

1、企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作；

2、把这些程序清楚地写下来，就成为标准；

3、成功的日常工作管理，可以浓缩为：

a 制定标准；b 维持标准；c 绩效考核三大原则（重点：维持和考核）

4、不仅要遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现行的流程，以达到更高水平。

（二）班组日常管理项目：

﹡工作纪律；

﹡整理整顿；

﹡表单管理；

﹡作业标准；

﹡机械保养；

﹡交接班及上下班管理；

﹡数量移交；

﹡新管理制度之推行；

﹡工作习惯。

（班组日常管理要项管理表模板）

Δ班组现场管理维持的内容：

●现场纪律；●交期标准；●整理整顿；●成本标准；●作业标准；●机器保养；●品质标准。

（三）现场5S管理活动。

（四）QCC品管圈活动。

1、品管圈（QCC）就是由相同、相近或互补性质的工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。目的在于提高产品质量和提高工作效率。

2、活动内容及流程：

（1）组建品管圈

a.根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。

b.选出圈长。

c.由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。

d.以民主方式决定圈名、圈徽。

e.圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。

（2）活动主题选定制定活动计划

a.每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、周期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。

b.以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。

c.提出选取理由，讨论并定案。

d.制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。

e.主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。

f.活动计划表交QCC推行委员会备案存档。

g.本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。

（3）目标设定。

a.明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。

b.不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。

c.目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。

d.对目标进行可行性分析。

（4）现状调查数据收集。

a.根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。

b.决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。

c.圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。

d.数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。

e.本阶段使用查检表。

（5）数据收集整理。

a.对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。

b.检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。

c.如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，做成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。

d.本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。

（6）原因分析。

a.在圈会上确认每一关键项目。

b.针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。

c.找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。

d.会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。

e.对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。

f.本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。

（7）对策制定及审批。

a.根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。

b.根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。

c.对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。

d.圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。

e.圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。

f.如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。

g.本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。

（8）对策实施及检讨。

a.对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。

b.对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。

c.各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。

（9）效果确认。

a.效果确认分为总体效果及单独效果。

b.每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。

c.对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。

d.总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。

e.圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。

f.本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。

（10）标准化。

a.为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。

b.把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。

（11）成果资料整理（成果比较）。

a.计算各种有形成果，并换算成金额表示。

b.制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。

c.列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。

d.将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。

e.本阶段可使用柏拉图、雷达图等。

（12）活动总结及下一步打算。

a.任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个台阶。

b.老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。

c.按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。

（13）成果发表。

a.对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。

b.依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。

c.图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。

d.准备参加全公司品管圈发表会。

第四模块：班组长在现场管理中的任务、职责和权限。

（一）班组长在现场管理中的六大任务。

1、人员激励

提升人员的向心力，维持高昂的士气。

2、作业控制

制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。

3、质量控制

控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。

4、设备维护

督导正确地操作设备，维持生产作业零故障。

5、安全运行

采取必要措施，保证人员、产品的安全。

6、成本控制

节约物料，杜绝浪费，降低成本。

（二）班组长在生产现场中的管理职责。

1、生产控制

（1）执行每月生产计划

①安排作业人员，使生产流畅。

②训练及协助作业人员的工作。

（2）准备每日的生产活动

①点检机器设备、工具、零件和材料。

②执行主管所交付的工作任务。

③启动机器并确认其能运作正常。

（3）跟催作业

①调查出现异常的原因。

②向主管报告。

③采取临时措施。

④设计永久对策。

⑤依指示协助主管。

（4）作业完成后的工作

①准备下一班工作。如发现异常，要通知下一班人员。

②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。

③准备班组日报表。

（5）处理停线事务

①调查外部停线事件。

②调查内部停线事件。

③确定原因及采取对策。

（6）准备新产品导入生产线

①协助主管。

②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。

2、成本控制

（1）成本改进的计划

①向主管提出口头意见及提案改进计划。

②准备并提出“成本降低计划”进度表。

③从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他协助改善事项（如新工具等）。

④监督及跟催“成本降低进度表”的进展情况。

（2）降低人工成本

①提出构想及协助上司以执行人工成本降低的措施。

②监督每月工数降低活动事项，并且跟催其进展情况。

③若未达成目标，则需研究其原因，并采取相应的行动。

（3）降低直接成本

①记录原料、物料耗用量。

②研究原料、物料用量增加的真正原因及其对策。

③监督原料、物料实际耗用量与计划耗用量的差异。

④将超过原计划耗用量的原因及采取相应的对策写出提案。

（4）节约能源

①确定有否任何泄漏之处，如气压、供水等，并采取措施阻止泄漏。

②在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。

③监督作业人员在设备使用完后随手关闭电源。

（5）日常改进事务

①改善的准备。

②准备监督工数改善的活动事项。

③依据问题的状况，给予改善活动的指示。

④协助主管指导班组人员改善工作。

（6）其他

①与班组人员举行会议，说明成本降低的成果。

②把握每一个机会，以强化每一个作业人员的成本意识。

3、质量控制

（1）维持和改进质量水平

①对组内成员说明清楚质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。

②监督及控制流程的质量输入信息。

③分析原因，以及采取相应的对策。

（2）坚决贯彻“质量是制造出来的”的信念

①检查每日生产的第一个和最后一个产品。

②执行定期检查，以防止不合格品发生。

③监督作业人员是否遵守作业标准工作。

（3）发现质量不合格时，能采取相应的对策

①属于内部造成的不合格品，要修理好，并向主管报告及提出建议与对策。

②属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求修理的指示。

（4）其他与组内成员每日开会，告知有关质量的问题，并加以讨论，同时还要评估组员的质量认知水准。

4、安全运行。

①认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止，直至停止其工作。

②做好本班组的安全运行工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸事故，并减少一般事故。

③一旦发生事故立即组织抢救，采取果断措施，防止事故扩大，并向有关部门报告。

④展开事故调查，进行事故分析，吸取教训。要点提示班组长现场管理的四大职责包括生产、成本、质量及安全。

（三）班组长现场管理权限。

1、工作联络。

有权代表车间（班组）与企业有关单位联系生产工作。

2、拒绝使用不合格原材料。

有权拒绝使用不合格的原料、物料，但经总工程师批示的，应按批示执行。

3、决定换用备用设备。

在用设备发生故障时，有权决定换用备用设备。

4、决定设备负荷的升降。

在岗位操作所允许的范围内，并征得调度同意后，有权决定设备负荷的升降。

5、有权拒绝抽调在班人员。

有权拒绝抽调在班人员从事其他活动。

6、异常现象停车处理建议。

生产中出现异常现象，有权建议停车处理，经车间领导或调度同意后，按上级指示执行。

7、临时调整轮班。

有权临时调整本轮班的操作人员。

8、监督按章作业。

有权检查、督促各岗位工作，有权制止违章作业。

9、批准班组人员的临时假。

对本班组人员，有权按规定批准假期。

10、奖惩建议

①对操作人员具有下列情况之一者，有权提出处理意见，并报告领导处理：违章作业不听劝阻者，不服从调动者，班前喝酒者，因病可能发生事故者。

②有权向车间提出奖惩本班组人员的建议。

11、召集班组活动。

有权召集本班组人员开会或组织活动。

12、现场管理。

①有权制止无正当手续的人员进入车间。

②在车间范围内，有权制止乱动设备的行为。

③有权拒绝各种违反规定的要求和指令。

第五模块：班组长必备素质训练。

（一）管理的基本认知。

1、管理是通过他人或与他人一同达成目标的过程；

2、管理的四项职能：计划、组织、领导、控制。

3、管理对企业的重要性：

§新利润增长点；

§企业魅力源泉；

§员工学习园地。

（二）优秀班组长的特质：

Δ客观公正、诚实守信、积极进取、敢于担当、乐于育人、和谐的人际关系。

Δ对企业对工作的态度：

积极认同、不找借口、注重结果、追求效率、永不抱怨。

Δ对同仁的态度：

☆ 尊重、体谅上司；☆ 善待、协助同事；☆ 关心、指导部属。

Δ班组长扮演的其他角色：

推销员、保安员、寻宝者、教练员、传教士、家兄长。

Δ班组长必须具备的领导才能：

★ 命令下达与执行追踪的才能；

★ 激励士气的才能；

★ 团队塑造的才能；

★ 部属培育的才能；

★ 奖惩手段的应用才能。

（三）优秀班组长自身修养应有的四个要项：

Δ对工作：

① 克服低潮、勿自暴自弃；

② 权威与权力是自己塑造出来的；

③ 乐在工作，劲在工作，强烈的工作意愿，胜于升迁；

④ 配合公司及上级方针政策执行；

⑤ 不发牢骚不抱怨；

⑥ 尊重自己的工作。

Δ对上级、对公司：

① 不嫌、不怨，主动、积极加创造性；

② 双赢观念：您赢、我赢、大家赢；

③ 取得上级支援的努力及协助上级；

④ 向上管理—只有一个上级的原则；

⑤ 积极向部属宣导公司方针、政策。

Δ对部属：

① 公平、公正；

② 有义务防止任何错误的发生；

③ 以身作则；

④ 提拔部属、培育部属、协助部属；

⑤ 有主见，处事果断。

Δ对自己：

① 形象、风范的塑造（健康、衣着、言行、仪 容、自信、人际关系）；

② 不制造派系、稳定的情绪、成熟的个性；

③ 有修身、齐家、治国、平天下的胸怀；

④ 自我成长，乐观进取；

⑤ 守时；

⑥ 以[诚]、[善]待人，勇于认错；

⑦ 权力、权威是自己塑造出来的；

⑧ 做一个会感恩的人。

第六模块：优秀班组长必备的七种能力修炼。

班组是企业组织各项工作的最终落脚点，作为兵头将尾的班组长，其能力如何直接影响到企业各项目标任务的实现和生产经营的成效。所以，班组长要不断提高自身综合素质和能力，从以下七个方面不断加强能力修炼：

（一）过硬的工作能力。

班组长不仅要承担班组管理工作，还要参与现场具体的生产操作，这就要求班组长不断加强自身技术业务素质的锤炼，具备过硬的专业技术水平和班组管理能力。

对做任何工作都要有信心和充满激情，以良好的工作状态带动整个班组以更好的状态投入到工作中，在工作中遇到困难、挫折时，要不气馁、不退缩，

乐观面对一切挑战，做到关键时刻拿得下，困难面前挑得起、危急之中站得出，给班员树立良好的榜样和形象，增强自身的感召力和凝聚力。

（二）解决问题的能力。

班组长要有敏锐的观察力，不管是现场的安全生产、设备状况还是组员的精神、思想状况，都要善于发现问题、分析问题和解决问题。

切实处理好涉及组员切身利益的热点、焦点问题，解决好生产过程中遇到的关键制约环节和难点问题，

真正做到层层负责，该班组管的就要管好，该班组解决的就要解决好，自己能解决的问题绝不往上一推了之。

（三）凝聚班组职工的能力。

班组长不能单打独斗，当独胆英雄，而是要最大限度地把班员团结凝聚起来，使整个班组形成一股强大的合力，才能把班组打造成特别能战斗、特别能吃苦的战斗团体。

这就要求班组长处理班组事务要公平、公正，工作安排上，要坚持原则、秉公办事，以制度为准绳，以规章为依据，不以个人好恶和感情用事。

同时，要关心和帮助班员，为其解决实际困难，要关心组员的成长与进步，甘做人梯，努力为组员搭建成才的平台。

（四）目标管理能力。

在处理相关业务时，能够设定合理的主题、时限、数量等具体目标，不断提升员工们的参与意识，具备“做P计划→D实施→C检查→A处理”这个循环不断地工作能力。

（五）沟通与交流能力。

为了能够达到直接地意见沟通、必要信息的交流，班组长应该具备较强的讲话、倾听、洽谈、疏通以及说服力等相关能力。

交流能力会随着工作经验以及悟性的不断提高而提高。良好的沟通协调能力能够有效减少摩擦、融洽气氛、提高员工士气，能够构筑良好的信任关系。

（六）倾听能力。

大部分的班组长都会遇到这样的事情,经常会有员工因为自己的待遇不公等问题找到班组长去评理。

这时，班组长要学会真地倾听员工的倾诉，当他们倾诉完后，心情就会得到平静，甚至你并不用做出任何的决定就能够解决问题。

Δ善于倾听有两个作用：

首先能够让他人感觉到你非常谦虚；

其次你能够从他们的倾诉中了解到更多的信息，便于班组长制定解决问题的办法。

我们每个人都会希望受到其他人的重视、尊重，并且也都有表达自己意见的愿望。因此，善于的倾听的人自然会受到人们的尊重。

（七）控制情绪能力。

一个优秀的班组长应该具有较强的情绪控制能力，在领导的情绪非常糟糕的情况下，很少有下属敢去向他汇报工作，因为员工害怕领导的坏情绪会影响到对自己工作的评价，这是很正常的现象。

从某种意义上来讲，班组长的情绪已经不再是自己的私事了，它会直接影响你的下属及其它部门的员工。

同时，坏情绪还会影响自己对事物的判断和决策能力，因此，管理者还应该能够有效控制自己的情绪。

第七模块：优秀班组长带团队的技巧与方法。

1、随时而有意识地调动员工的工作积极性。

比如当有工作任务时，要把按照计划制订的工作日程表以及按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内成员进行协商，征求组员的意见。一方面，让组员也参与到计划的制定当中;另一方面，这也加强了班组长和组员之间的相互沟通与了解。有助于提升员工的积极性，班组管理就有了蓬勃的生机。

2、和组员加深相互的理解。

解决处理问题的宗旨是: “能解决的，就和组员一起现场解决; 不太好解决的，大家一起想办法解决; 实在棘手的、解决不了的，及时地向上级反映。”

通过问题的发生和问题的解决，使班组长和组员走进“‘有福同享’，‘有难同当’”的境界，共创出“上班要尽职，下班要尽兴”的思想理念。

当组员有困难时，班组长要伸出自己的援助之手。这样，可以缩短班组长和组员之间的距离。

3.树立好自我个人形象。

班组长通过注意平常的一些小事，在组员中塑立良好的个人形象，这在班组管理过程中是必要的，而且也是很见效的。如上下班准时，工作认真严谨，待人和善; 有困难时要挺身而出; 有工作任务时要以身作则。

4.做好传、帮、带。

➤传

班组长作为企业基层的管理人员，所承担的角色，不仅是一个基层管理者，更是一个“传道授业解惑”的老师。要及时传授新员工本行业相关的知识、技能以及经验之道，内容包括公司及项目的组织架构基本情况和规章制度、应知应会、岗位职责、工作常用体系文件及表格和填写方法、礼仪礼貌等及突发事件、常见问题处理应对技巧等。

➤帮

班组长的责任就是对组员进行监督，对其所做的过程进行全盘控制，发现问题及时指出，帮助他们及时地予以纠正。

➤带

即带头、带领。主班组长是公司规章制度、工作标准的执行者与监督者，要时刻在员工中做好表率与楷模作用。在工作中一定要做到以身作则，以丰富的理论知识及实践经验带动班组，以自己的个人魅力去影响组员。

5、工作思路要清晰

正确的工作思路是班组开展好工作的前提，没有清晰的工作思路，班组就处于混乱状态，就会成为没有竞争力和活力的班组。制定一个清晰，科学，明了的工作思路是班组做好每项工作的保证。

6、工作管理要严格。

在工作管理中，班组长要树立精益求精的理念。严格要求自己，要用班组管理制度来约束每个组员的意志和行动，这是工作的顺利进行和各项工作的全面完成的保证。在质量和成本管理上，要让每一个组员有一种质量向零缺陷的追求，成本向最低点挑战的工作氛围，实现班组各项工作的新跨越。在执行制度上，确保公平性，制度面前人人平等，破坏制度的不管是谁，视情节给予不同的处罚，使班组管理步入正常化的轨道。

7、思想工作要用心。

在班组思想工作管理中，班组长要努力做到以心换心，与组员心与心的交流，情与情的碰撞，要学会换位思考，多考虑别人，少考虑自己，要有维护班组利益的理念。在班组思想工作管理中，班组长首先要做到一个“公”字，在任何工作中要做到公平，公正，公开。

8、素质教育要重视。

班组成员的素质好坏决定班组有没有活力和竞争力。牢固确立“技术工人也是人才”的观念，经常组织班组成员进行职业培训，互相交流，互相学习，要不定期的举行技术练兵活动来提高班组成员的技术水平。这样可以帮助职工不断提高自我学习能力，岗位操作能力。同时，还要提高班组成员创新能力，要有创新精神打破常规，开拓未来。

第八模块：班组长在工作中要坚持八个“做到”。

1、要做到一视同仁。

作为一个团队的领头人，要把握好团队的平衡，需要做到公平公正公开，班组长只有做到一视同仁，一个班组才会有凝聚力和战斗力，班组成员才会对班组具有认同感。

2、要做到以理服人。

俗话说，有理走遍天下，无理寸步难行。班组长要做好这份工作，就必须要有大局意识，不能将自己凌驾于班员之上，做事需要以理服人，只有这样，员工才会受到感召，才会齐心合力去完成各项指标任务。 

3、要做到以情暖人。

班组长在管理时需要做到依法办事，有时也需要以情暖人。在工作时换位思考，不以权压人，做到大事不含糊，小事不计较，在生活中与员工多沟通多交流，积极关心同事，以情暖热人，让大家心往一处想，劲往一处使。

4、要做到善管会管。

班组长需要建立完善的班组管理规章制度，制度需要简单明了、易于执行，同时集众人之智建立的制度会使大家具有认同感。在班组成员犯错时需要视情节严重做出相应的处罚，不可徇私舞弊更不能心慈手软。

5、要做到创新管理。

随着时代发展，社会变化加快，员工的思想也会发生变化，班组长在管理时可结合实际，实时创新，用创新的管理方式，这样才不会被社会淘汰，在进行管理时员工才不会产生逆反心理。  

6、要做到以技服人。

班组长要胜任这个职位，需要能以技服人，只有自己的专业技能与业务水平达到较高要求，才能去领导员工，在员工心中树立起威信。

7、要做到批评适度。

在日常管理工作中，员工若是做错了事情，班组长需要根据实际情况做出处罚，有时不免就伴随着批评，在教育时要动之以情，晓之以理，不要批评过度，消除员工的逆反心理。

8、要做到善于沟通。

有效的沟通，是化解矛盾、统一思想的有效途径。班组长与员工积极沟通，可以实时了解员工思想情况，及时发现并解决问题，增进员工感情。

第九模块：班组长在管理中应坚持的工作原则。

（一）要坚持管理原则，做到公平合理。

班组长作为具有管理班组的各种权利的管理人员，要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在处理问题时要做到对事不对人，交情是交情，工作是工作。

只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。

（二）要以身作则发挥榜样的力量。

一个优秀的班组长肯定是一位身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。

班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。班组长不光是靠“说”去管理员工，而是要用行为去感召他们。要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。

（三）要有过硬的本领——熟知安全操作规程，技术规程。

一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。

所以，班组长就要不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。

（四）要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神。

一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神，上班走在人前，下班走在人后。要具备敢打敢拼，敢啃“硬骨头”、“打硬仗”的心理素质。

一个优秀的班组长要有勇有谋，面对困难要勇于战胜它，毫不退缩，但又要讲方法和策略，不能蛮干，要讲究科学和技巧，以便更圆满的解决问题，更好的完成任务。

（五）要知人善用——会用人用好人。

班组长在抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把每个职工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。

（六）要学会恩威并施

班组长要懂得尊重和理解的力量，要懂得权利并不等于权威，要树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权力去压人，制约人，要掌握好严与爱的尺度，一定要善待你的每一位员工，要注意自己的说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥。

（七）奖罚分明。

（八）要有角色认知起好“桥梁”作用。

班组长在生产管理梯队中具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系，另一方面要关心员工。

第十模块：班组长应掌握的安全管理知识点。

1.班组生产工艺流程；

2.班组重大危险源防范措施；

3.班组安全操作规程及安全注意事项；

4.班组存在的安全风险防范措施；

5.班组个体劳动防护要求；

6.班组安全紧急情况处理措施。

第十一模块：生产班组长一天的安全管理工作内容：

（一）负责组织召开班组生产班前会

1.整理整顿班前会队伍；

2.检查参会人员精神状态；

3.总结通报上一班存在的安全问题点；

4.提醒本班次安全生产注意事项；

（二）作业过程安全监督检查及安全生产注意事项提醒

生产班组长应对管辖范围内的安全生产状况定时监督检查，并采取合适的方式予以提醒现场人员务必要严格遵规守纪，对发现不符合安全生产管理要求的状况要及时制止纠正。

Δ生产班组长对安全生产状况监督检查要点如下：

（1）人员方面：

作业操作顺序与手势；精神状态是否正常；作业注意力集中情况；劳动防护用品佩戴；工作纪律遵守；作业所站的位置；随身是否携带有违禁品；是否有饮酒迹象等。

（2）设备设施

安全警示标识；显示的技术参数；外观清洁卫生；工具存放情况；运行时的状态；

是否存在跑、冒、滴、漏现象；防错装置是否完好；报警装置是否完好；电（线）路状况；移动部位完好状态；润滑部位润滑情况；运行过程中的异味、异声。

（3）消防设施；

（4）应急设施；

（5）照明设施；

（6）通风换气设施；

（7）除尘设施；

（8）物料状态；

摆放情况（七定：定位、定高、定向、定容、定量、定重、定边）；

危化品防护措施（按照MSDS的要求实施，如避光、防晒、防潮、防开口等等）；

MSDS（化学品安全说明书）配备；紧急情况设施配备；使用方法；警示标识；泄露情况。

（9）操作方法；

操作规程的清晰度；操作规程挂放位置；操作规程的审批；操作规程的醒目情况；

操作规程是否存在私自涂改或更改现象。

（10）作业环境；

照明情况；通风换气情况；温度湿度；粉尘；区域规划与标识。

第十二 模块:班组长常用的管理工具与方法。

（一）目标管理

（1）定义：是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的一种管理方法。

（2）目标管理的特点

①员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。

②以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

③强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。

④重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。

（3）目标管理的具体做法分三个阶段：

第一阶段为目标的设置；

目标的设定分为四个步骤：

① 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；

② 重新审议组织结构和职责分工。

③ 确立下级的目标。

④ 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。

第二阶段为实现目标过程的管理；

第三阶段为测定与评价所取得的成果。

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

（二）PDCA管理循环。

Δ传统模式：

1、P（Plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

2、D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

3、C（Check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

4、A（Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

Δ现代模式：

P（Planning）——计划职能包括三小部分：目标（goal）、实施计划（plan）、收支预算（budget）。

D（Design）——设计方案和布局。

C（4C）——4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clean （清理）、Control（控制）。

A（2A）——Act（执行，对总结检查的结果进行处理）、Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）。

Δ国内实践：

中国成长型企业结合自身的管理实践，把PDCA简化为4Y管理模式， 4Y即Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。

计划到位：好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。

责任到位：计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，中国成长型企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位。

检查到位：人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位

激励到位：有反馈必有激励，所以激励到位。

结果导向：结果决定着企业的有效产出，所以，4Y强调结果导向。

（三）问题分析工具：鱼骨图（因果图）

（四）OJT：班组长有效培训下属的工具。

（1）所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。

（2）它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。也称为“职场内培训”。

（3）目的

a、让属下员工能熟练而出色地做好自己的工作。

b、提高本部门的整体工作业绩。

c、促进属下的个人能力成长。

d、通过指导别人，负责培训的人自己也获得能力提高。

（4）培训步骤：

①学习准备：让受训者平心静气，告诉他将做何种工作，了解他对该工作的认识，告诉受训者培训目标，让受训者进入正确的学习状态。

②转授工作

将培训的工作内容分解，按步骤一步一步的讲给他听，做给他看，强调要点，并告诉他注意事项，转授要清楚耐心完整，不要超过他的理解能力。

③试做

让他试做，重点是要有人监督，帮助他改正错误。并请他一边试做，一边说步骤和注意事项。

④考核

请他开始工作，制定协助人，常常检查，鼓励发问，逐渐减少指导，直至无人指导无人监督。必要时进行考试，考试内容就是操作内容。

（五）目视管理与看板管理。

（六）TPM（全员生产维修）。

编写：企业管理变革推动与辅导者

张骥老师

专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与改善，助力企业发展。