本文作者 | 经韬纬略智库

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作为管理者，最理想的状态是通过自己的管理实现企业经济利益的最大化。那么，到底什么才是最有效而且最好的管理方式呢？本文主要来探讨这个问题。希望下面介绍的这些管理方法对管理者有所帮助。

管理哲学：人性如水，管理者要善加引导

管理者总是通过一定的管理方式让员工服从自己的领导。对于管理者来说，掌握一定的管理哲学来完善自己的领导，对员工善加引导，这样你管理的员工才能对你心服口服。在春秋战国时期，韩非子提出了“因可势，求易道，故用力寡而功名立”的观点。这句话的意思是说：作为领导者，可以根据分析取得成功的大好形势，来寻找可能成功的方法，这样就可以花最少的力气取得比较大的成功。作为管理者，就要分析企业具体的运行情况，分析可能取得成功的具体方法。

因此，管理者要不断地分析企业所处的内外环境，分析企业的生存状况能否更好地适应市场经济的发展状况。其实，一个人的成功，和他所处的环境或形势是分不开的。从某种程度上讲，和所处的时代情况相适应，使自己的发展方向与周围的环境相适应，掌握有利于自己的局面，就会获得一定的利益。同时，一个企业的发展也离不开企业运行所处的环境。所以，管理者就必须对员工善加引导，让企业的利益最大化。

战国时期，齐国的孟尝君是非常著名的战国四君子之一，当时他的门客有三千多人。但是，孟尝君身材矮小，容貌非常一般，与那些才貌双全的宾客是没办法进行比较的。

当时，有一位宾客对美丽的孟尝君夫人有非分之想，他们之间甚至有点儿暧昧关系。结果，很快有人把这件事告诉了孟尝君，还说：“他这样做，是对您的极大不敬，无论谁也无法忍受，您应该将他秘密处死！”

孟尝君听了这番话，勃然大怒，但是他仔细想想，意识到杀人不是最好的办法，于是对告密的人说：“男女相见，产生好感，互相爱慕，也是人之常情。以后不要再向任何人提及此事。”

然而，当天晚上，孟尝君一夜辗转反侧，难以入睡。他想：“那位宾客能够让自己的夫人如此之喜欢，他一定非常善于交际。这种人一定很有心计、能说会道、精通应变。所以，从某种程度上来说，他也算得上是一个人才。所以，应该好好利用他的才能。”

第二天，孟尝君与那位宾客促膝长谈：“你来到我的门下已经很长时间了，我没能让你做大官，算是埋没了你的才能。我和卫国国君是好朋友，他目前急需一位善于交往的人才，所以我想把你推荐给他。让你到他那去任职。”

这位宾客听了孟尝君的话之后非常感动，不断地感谢孟尝君，要报答孟尝君对自己的大恩大德。经过了很长的时间，齐、卫两国关系变得非常不好，卫国国君想要联合战国其他国家一起灭掉齐国。而当时那位宾客在齐国身居高位，他听到这个坏消息之后，立即出面阻谏齐国的国君。宾客站在卫国的立场上，动之以情，晓之以理，最终让国君放弃了攻打齐国的主张。齐国也因为这位孟尝君没有杀掉的宾客而保存了生存的机会。

与其说孟尝君宽容大度，不如说孟尝君更加懂得如何利用人才。他知道宾客和夫人的关系非同一般，自己没有私自报复，而是从中看到了宾客善于交际的才能。他的做法可以说是一箭双雕，既让宾客远离自己的夫人，又让宾客到卫国去暗地里帮助自己，发挥他的才能。这样“疏导”的方法不是一般人能够做到的。

从孟尝君的身上我们可以看到，顺水行舟，即使在没有船桨的情况下，船能够自己走，如果稍微加点外力，则船动如飞。这是因为水流的方向与船行的方向是一致的，水总是推动船向前游动。试想，如果逆水行舟，就会费很大的力气。

因此，管人用人的最高境界就是顺势而动，也就是采用“疏导”的方法。有的管理者在管理方向上没有大的错误，只是在管理方式上需要改进。但是如果在策略上出现了问题，最终就不会达到自己的目的，管理者的初衷肯定很难达到。西周在位三十年的厉王，就是因为不懂这样的管理方式而最终走向失败的。

当年，周厉王作为西周的国君，不断对外发动战争，最终国库亏空。他必须采取措施增加国库的财政收入，所以他把山林川泽纳入国营事业，当时的平民百姓是不准进入这些地区渔猎采矿的，所以百姓就没有谋生的道路。

大家对厉王的做法不满，街头巷尾议论这件事情。对此，厉王不仅没有改变自己增加财政的方法，反而派人监督民众的言行，再有议论朝政者就必须处死。后来，大家走在路上都不敢说话，只敢用眼神交流。

看到百姓再也不议论朝政了，周厉王非常高兴。当时的一位大臣却提出忠告：“堵塞人民的嘴巴，会带来后遗症，其危害远远超过堵塞洪水。善于治水的人，一定用疏导的方法，让水流有个出口；管理国政的人，也要开放言论空间，让人民畅所欲言。”

周厉王根本听不进劝告，依然按照自己的方法做事。又过了几年，民怨到达顶点，引起了内战，厉王被迫出逃，失去了国家的军政大权。

其实，管理人的最高境界就是依据形势的变化而采取行动。事实证明，这种措施往往是最有效果的。有管理经验和管理才能的人，不会用“鸵鸟心态”——眼不见心静的状态来对待人才。当管理者面对有缺点、犯错的人，如果不闻不问或采取绝对的方式来处理，就会产生更加坏的效果。所以，管理者要善于引导对方，发挥他们的优势，挖掘他们的潜能，才可以事半功倍。

木头和石头有着相同的特点，如果把它们放在安定平稳的地方，自然就会静止。如果放在比较倾斜的地方，必然就会滚动。方的容易静止，圆的容易滚动。所以，管理者必须善于把握事物的状态属性，这样自己才能占据有利的位置，实现预期目标。具体到管理层面来说，在人力资源的管理与开发过程中，能够因势利导，就会让下属按照自己的意图行事。

在管理过程中，“疏导”的方式符合人们的心理，符合人性的一般特点，所以总能收到意想不到的效果。“管人”的对象是具体的人，晓之以理、动之以情才能顺势而为。否则，如果不顾及员工的心理状态，凡事逆流而动，那么就难以让员工更好地融入工作当中，即使员工被迫听从自己的指令，也不会有好的工作效果。

给管理者的忠告

管理者必须根据人性，在不违背员工的最基本的利益的情况下来对他们进行引导。当然，这些引导方式必须符合企业发展的潮流。这样员工才会把自己的热情投入到自己的工作当中去，企业的利益才会有保证，企业才能更好地运行下去。

管控流程：从直接控制到间接控制

在企业管理中，管理者的职责是对企业的各个部门和各位职工进行工作的监督和管理。对于大多数企业的管理者来说，往往是对企业进行直接的管理。但是随着企业的发展和管理者的管理方式的改进，管理者的管控流程应该由直接管理转变为间接管理。

孟子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”这句话可以应用到企业的管理方式当中去。这段话的意思是说：作为优秀的管理者，他的下属感受不到他的管理；作为略差的管理者，员工总是刻意地接近他，并吹捧他；而比较差的管理者，员工是非常害怕他；更差的统治者，人们轻视他。没有诚心的管理者，员工是不会信任他的。优秀的管理者很少干预员工的具体工作，这样员工不知不觉就会知道自己干什么了。

为此，管理者要采用间接的管理方式，锻炼员工的工作能力，让员工在不知不觉中提升自己对本职工作的认知能力。显然，管理者的间接控制方式会让手下的员工拥有更强的工作能力。

当然，管理者的间接控制是逐渐由直接控制过渡过来的。管理者不能在一开始的时候就对员工实行间接监控，而是由直接监控逐渐发展为间接监控。但是，如果企业的管理者总是对员工采取直接管理的方式，反而会让员工感觉自己的老板不信任自己，最终很多的员工可能会受不了而辞职。从下面的对话中，我们就可以感受到这一点。

职业规划师：“你为什么离开原来的企业？”

员工：“我们那老板……我正按部就班地完成老板安排给我的任务，突然老板插进来指手画脚，而且他事先并没有了解我是如何工作的，就跑过来瞎指挥。真是越怕什么来什么，我们老板还总是这样，搞得我根本没法干活儿。所以只能辞职了。”

职业规划师：“当你面对这种情况的时候，你是如何处理的？”

员工：“既然是老板插手要管，我只好不管了。不然出了问题，谁负责啊？”

职业规划师：“那你这样做是不是要证明老板是错误的？等着看老板的笑话？”

员工：“用事实说话。我就让老板记住自己这样做是多么不好，这样老板以后就不会这么做了。”

职业规划师：“那老板以后还这样做吗？”

员工：“要是能改就好了！这一点就是××老板的瓶颈。所以，××企业做不大。”

职业规划师：“那你说老板应该怎么做？是不是老板决定让你做后就不用管了？”

员工：“对！既然老板安排我做了，就不用管了，等着我顺利地完成工作不就行了。”

职业规划师：“万一时间到了，最终没有实现预期的效果、有了大的闪失，该怎么办？”

员工：“拿我是问！”——经理人这时往往显得很有气节。

管理者关心企业内部员工的工作是自己的分内之事，我们不应该反对。只是这位管理者这样的管理方式让员工感到反感。所以，管理者一定要转变自己的管理方式，把权力的执行权交给员工。这样员工才能够大胆执行自己的工作。

当然，管理者的放权得有一定基础，最根本的基础就是企业的管理者和员工之间存在良好的沟通与交流。这样，企业的管理者与员工之间才能够心有灵犀，老板知道员工想什么、如何想，这样才放心放权。没有良好的沟通必然会带来一系列问题。

在上海，有一个非常著名的外国企业的总裁，他最近刚从国外调回来管理国内的工作。这位总裁和自己的秘书之间的沟通很少。有一次，回自己的办公室去取一些重要的文件，但是当他到了公司楼下的时候，才发现自己没有带办公室的钥匙。

所以，他着急地给自己的秘书打电话，让她送钥匙过来。但是他花了很长时间才联系上自己的秘书。并且他一直等了将近三个小时。回到家里，他非常生气。在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给自己的秘书发了一封“谴责信”。在这封邮件中，他非常严肃地批评了秘书的工作不认真。

本来这件事情就应该到此为止，但是，总裁竟然将这份邮件同时发给了公司的几位高管。第二天总裁依然正常上班，也没有就昨晚的事情和秘书进行私下的沟通，而就在当天，总裁收到了秘书的回信。在信中，秘书的言辞更加激烈，秘书用非常愤怒的口气指责总裁的行为是严重干预自己的私人时间和空间，并且告诉总裁不要在下班时间给自己安排工作任务。

最严重的是，秘书为了表达自己心中的愤怒，竟将两人之间的邮件内容发给了各个分公司的高管。一时之间，公司里上上下下都知道了总裁与秘书之间发生了激烈的矛盾，在大家一边倒地支持女秘书的同时，也影响到公司的声誉。

最后这件事被公司的总部得知，秘书因为工作态度与行为方式不得当而被开除，而这位刚刚升职的总裁也被迫调任回原职。

我们可以很容易看出，以上事件中的管理者长期采用唯我独尊的强势的简单沟通方式，从而直接导致员工的工作成绩被忽视，所以员工不愿意将更大的热情投入到自己的本职工作上去。长此以往，员工心中就会积累越来越多的愤怒，最后就会产生不好的效果。

因此，作为领导者最主要的就是通过沟通，了解员工的真实想法和工作的方式方法，达到让员工自动自发地努力工作的目的，从而让员工热情地投入到自己的工作中去。

从上面的故事中可以看出，管理者必须转变自己的管理方式，学会从直接管理到间接管理。这样员工的工作能力才会锻炼出来，最大化地节约公司的资源。在这种情况下，管理者的管理才是最有效的。当然，领导者在工作中要懂得从直接控制到间接控制的转变是有一定前提的。那就是学会与员工之间的适当沟通，这样才能充分发挥领导力，从而保证工作的顺利进行，实现企业的经济效益的最大化，让管理者的管理更加有实际的效果，同时也能为员工带来实际的利益。

给管理者的忠告

管理者必须学会放权，必须转变自己的管理方式，这是实现由直接管理到间接管理转变的必要途径。当然这不是要求管理者不闻不问，而是逐渐学会放手，最终完成良好的转变。管理者应该掌握与员工之间良好沟通的技巧，良好沟通是企业放权的基础。沟通无障碍，才能让管理者的放权更加有保证。

工作技能：从专业技能转向领导技能

身为管理者，最重要的是掌握一定的管理技能，而不要总是把目光放在自己的专业技能的培养上。

身为管理者，知识技能看似是十分的重要。但是它只是管理者自身的能力的一部分，管理者需要的最根本的还是自身的决策力、感召力等领导技能。因此，管理者应该注重的是自身的领导技能的培养和形成，管理者的领导技能达到一定的境界，才能让员工心服口服地听从自己的领导。这样才会达到事半功倍的效果。

管理者的领导技能包含方方面面的内容：前瞻力、控制力、影响力、应变力等等。所以，管理者应该学习与感悟的东西其实有很多，并不是我们表面看到的那么简单。而随着科学技术的不断发展，专业技能可以在多个方面得到补充，领导技能却不能得到更多的补充。管理者的领导技能还是至关重要的。

领导者的专业技能与领导绩效之间并无直接的联系。也就是说并不是你的业务水平比其他的人高，你就一定适合做领导者，毕竟当领导所需要的是与做业务完全不同的两种技能。专业技能主要体现在对工作实际操作的熟练程度，而作为管理和领导技能则是通过对人的工作能力和主观能动性的调动来创造工作业绩。所以专业技能和领导技能的目标不一样，具体来说，经验和技能不等于管理和领导。

一个电信科技行业的老板曾经招募过一个人作为他们企业的区域营销经理，这个人无论从工作能力还是业务的水平，以及个人形象、综合素质等方面都具有很不错的表现。然而，这个企业并没有录用这个人。这个人非常不理解这件事情，于是找到了老板，让老板给他一个合理的解释。

老板并没有怪罪他事先没打招呼就直接闯到他的办公室来，而是耐心地告诉了这个人原因。他说：“虽然你的个人工作能力、业绩水平、综合素质等方面都超出一般人，但是通过我们对你的了解和观察，你在营销团队建设管理等方面的能力还是有很多不足，我们需要的是管理人才不是专业的业务人员，而这两种人之间是存在很大的差距的。”

于是，老板又不失时机地说：“如果你愿意的话，我们可以让你成为公司的一员。但是职位方面，你不能够做区域的销售经理。但是我们有良好的领导培养计划，如果你愿意加入我们，相信在两年时间之内，能把你培养成为合格的管理者。”果然在两年之内，由于其良好的管理表现，这个求职者成了公司优秀的管理人员，为自己的职业生涯发展开辟了道路。

从上面的案例中，我们可以看出专业的业务技能和领导技能并不能够画等号。甚至我们可以这样说，作为管理者在专业技能上可以稍微有些欠缺，但是在管理技能上容不得一点疏忽。其实，作为领导者，恰恰是因为理解到了专业背景给自己带来的仅仅是一个参照和背景而已，在自己职业生涯转型时期或者之前，就已经开始注意积累管理方面技能的培养和积淀，才会锻炼出一定的领导和管理技能。

王石是万科企业的老总，也是一个领导技能非常高明的管理者。在做房地产之前他涉及很多的职业，做过贸易，做过饲料生意，不过在当时，他还只是一个默默无闻的创业人。

但是在转战房地产之后，王石凭借着他的高明的管理能力，通过十几年的发展让万科成了目前中国最大的地产企业。事实上，即使万科有这样的成就，在开发天景花园之前，王石做过的事情还是和房地产一点关系都没有。在《万科周刊》里面，我们可以看到万科最初“门外汉”的事实：“好在深圳有个房地产老师——香港。”

于是，万科到处“偷”学，它学习新鸿基的经营业务水平，学习日本小镇的建筑设计风格，请江苏建安把关工程。万科的第一个成品——天景花园——的房子质量很好，就是因为当初的万科不了解房地产产业，所有的用材都挑最好的，所以才有资格和其他的房产企业竞争。

王石认为，对一个企业家来说，不必一定要达到很高的学历才能领导一个开发团队。如果稍微具备一些相关的知识结构，即使是门外汉，只要坚持不断学习，了解商品的基本性能和市场需要，就可以成功带领团队完成既定目标。一个合格的领导者，重要的不是知识结构和技术，而是具备出色的领导能力，从而让员工释放巨大潜能，让团队出色完成各项任务。

其实，很多企业的领导者并不一定有很高的学历，具备多么专业的知识，当然，也不是说外行人能够领导内行人。而是作为管理者必须要明白一点：技术和领导不是一回事，不能把业务能力、技术能力与领导能力、管理能力相提并论。

总而言之，一个优秀的管理者并不是需要多么高超多么专业的职业素养，而是需要卓越的领导技能才能管理自己的企业。虽然，不具备专业素养看似对于企业的发展非常不利，但是管理者具备比较高超的领导力，能把企业的发展引入正确的轨道上，甚至能让企业发展得更好。更何况，这样的领导会让更多具备专业知识的人才加入到企业当中，从而能最大限度地授权于他们，信任他们，这也是员工内心所期望的。这样，才能把每一个员工的能量都充分释放出来，为企业带来最大的效益。

给管理者的忠告

管理者不要把自己的目光过多地聚集到自己的专业技能上，应该把主要精力放在如何提升自己的领导技能上面，这才是管理者应该做到的。切记，不要将自己变成了一个技术上比较出色的小角色，要认清自身的角色和职位，做好自己的本职工作，因为领导能力是没有界限的。

绩效模式：从个人绩效向组织绩效转变

在企业管理中，管理者总是通过一定的激励方式来鼓励员工投身到自己所在的工作岗位上，而这种方式一般是绩效的形式。然而卓越的管理者不是通过个人绩效的模式而是采用组织绩效的模式。

中国有句古话叫“众人拾柴火焰高”。作为管理者采用组织绩效的形式，能够为企业创造更高的经济效益，并帮助员工在团队中充分实现自我价值，最大程度上释放员工的积极性。让团队中的每个人施展才华，而非领导者忙得团团转，组织绩效就能倍增。因此，从个人绩效向组织绩效转变，是管理者必须主动完成的绩效模式变革。这样不仅能够直接提升企业的经济效益，而且能够为组织培养比较优秀的团队。

其实，优秀的团队的形成并不是一朝一夕的事。管理者通过组织绩效的方式，逐渐培养该团队的合作意识和团结互助的精神，形成良好的合作氛围，这样才能够使团队发挥更大的作用，才能给企业的运行与发展注入不竭的动力。

一日，锁对钥匙埋怨道：“我每天辛辛苦苦为主人看守家门，而主人喜欢的却是你，每天总是把你带在身边。”钥匙也不满地说：“你每天待在家里，舒舒服服地，多安逸啊！我每天跟着主人，日晒雨淋的，多辛苦啊！”一次，钥匙也想过一过锁那种安逸的生活，于是把自己偷偷藏了起来。主人出门后回家，不见了开锁的钥匙，气急之下，把锁给砸了，并把锁扔进了垃圾堆里。

主人进屋后，找到了那把钥匙，气愤地说：“锁也砸了，现在留着你还有什么用呢？”说完，把钥匙也扔进了垃圾堆里。

在垃圾堆里相遇的锁和钥匙，不由感叹起来：“今天我们落得如此可悲的下场，都是因为过去我们在各自的岗位上，不是相互配合，而是相互妒忌和猜疑啊！”

其实，我们团队就像是这把锁和钥匙，唯有大家齐心协力，相互信任，才能打造一支真正的高效团队。当然，优秀的团队不仅仅需要员工之间团结协作，还需要其他额外的因素。比如，明确的组织目标、共同的愿景、出色的胜任力，以及卓越的核心领导、优秀的企业文化。通常，团队各成员在工作中不断磨合、沟通，会逐渐形成特定的协作能力，从而极大地提升组织绩效，这是个人绩效无法比拟的。

在组织绩效管理模式中，管理者不要过多强调员工的个人目标。经验表明，如果员工仅仅凭借个人的表现而获得比较高的奖励，那么整个团队的素质或能力就会被忽略。员工长期在这种环境中工作，团队意识就会匮乏，组织绩效也会大大降低。

事实上，从个人绩效向组织绩效转变，是离不开领导的组织才能的。只有这样，才能合理地配置组织内的各种资源，做到人尽其用，物尽其才。同时，才能做好团队成员之间的沟通和协调工作，使整个团队像一台结构精密的机器一样，有条不紊地和谐运转。

中国古代许多的历史人物都擅长用组织化的管理模式。在楚汉争霸中，刘邦和项羽是两大对立集团的管理者。其实从主客观条件来说，刘邦各方面都不及项羽，但是最终却是刘邦建立了大汉民族，统一了中国。如果推测刘邦取胜的原因，可能就是刘邦具备高效的团队组织能力。

众所周知，项羽在中国古代军事史上是典型的骁勇善战的代表，他是楚国贵族阶级，阅读兵书无数，学富五车。而且他继承了家族骁勇善战的优点，有“力拔山兮气盖世”的万夫难挡之勇。因为项羽的高贵出身，当项羽振臂一呼的时候，就有许多有识之士来给他捧场。因此，许多人都投入到他的门下。

而刘邦的各个方面是不能和处于贵族阶级的项羽相比的，他出身于农民阶级，在外人看来，他人品也不太好，没有文化，很多人都瞧不起他，可以说当时的刘邦人缘很差。更不用说他的军事才能，根本不能跟项羽比。

但是，就是这么一个从不被人看得起的人，却在后来的战争中，大败项羽，成了汉高祖。那么，刘邦为什么会成就霸业？据史料记载，刘邦建立大汉朝之后，在洛阳的行宫中犒赏在战争中表现优异的功臣。席间，他跟大臣们说起自己为什么能够取得胜利。

大臣高起说：“陛下能战胜项羽，是因为陛下对人真心。”的确，如果刘邦的下属建立战功，刘邦从不吝啬夸赞和奖励。在将士们打了胜仗后，刘邦总是对他们进行丰厚的物质方面的奖励。而项羽却是恰恰相反，他好大喜功，害怕将士们的优越表现会掩盖自己的光芒，于是，每当项羽的部下获得战功，他就会心生妒忌，甚至在很大的程度上埋没了他们的才能。长此以往，项羽便失去了人心，最终孤立无援。

相反，刘邦对待那些有突出功劳的人，不仅会加官封号，还会给他们很多物质上的奖励跟支持。因此，越来越多的人忠心于刘邦。

刘邦在宴席上意味深长地说：“我之所以能够取得胜利，是因为我善用有才能的人。而项羽不懂得利用贤士，所以他失败了。”

我们都知道，刘邦欣赏的人才，主要指的就是张良、萧何和韩信。张良是谋臣，萧何具备治国之才，韩信是统帅之将。其实刘邦是比不上他们中的任何一个人的。但是，刘邦非常善于管理人才，善于运用不同人才的优点，来帮助自己建立大汉王朝。

其实，刘邦的成功及项羽的失败，体现的正是管理者的组织化管理的不同效果。真正的领导者，懂得组织好人才结构，并为他们创造出最好的工作环境，以便他们为组织贡献自己的才能和智慧。

作为现代的管理者可以从刘邦和项羽身上学到很多的东西。身为管理者不仅仅要学会欣赏属下的才能，还应该对他们进行及时的奖励。当然，最重要的还是要组织好人才结构，将与企业发展思想相一致的人吸引到自己的身边来，增强企业团队的凝聚力和向心力，加强组织建设，使企业能够在激烈的商场战场中激流勇进，愈战愈勇。

给管理者的忠告

管理者要转变绩效模式，实现并提高组织绩效的时候要注意良好的团队建设。对于一个企业或组织来说，一个强大的人才团队就是企业取得成功的坚强后盾。而对于一个管理者来说，能够点燃整个团队的爆发力，便能使你的企业变得更为强大。

管理工具：从身先士卒到制度建设

当一个企业达到一定规模的时候，管理者都会遇到这样的问题：事情变得越来越多，也越来越复杂，虽然自己很想把每一件事情都做好，但的确是心有余而力不足，疲惫不堪。这时候，管理者应该转变自身角色，做到由身先士卒到制度建设的转变。把公司运作好，管理者必须要建立一套完善的制度。制度设计合理、运作有效，公司内部高效运转，员工士气高昂，事业才能蒸蒸日上。

韩非子曾经说过：“不任典成之吏，不察叁伍之政，不明度量，恃尽聪明，劳智虑而以知奸，不亦无术乎？且夫物众而智寡，寡不胜众，智不足以遍知物，故因物以治物。”韩非子认为，管理者并非仅仅凭借管理者个人的才能，而是要求管理者如何用聪明才智管理自己的属下，让属下“为我所用”。因为个人的能力无论多大都是有限的，而需要去处理的事情是非常多的；如果仅仅凭借管理者一个人的才智，去处理无限的事务，那么管理者只会身心疲惫，难以把握好大局。所以，我们只能够靠制度去管理人才，靠制度去推动组织的运行。

为此，管理者应该把自己的精力放到如何建立良好的制度上去，完备的规范的制度能够规范和引导员工去完成属于自己的本职工作。让制度成为员工工作的一种引导。这样管理可以省去自己不少的时间，而且企业的运行与发展也就不会出现比较大的偏差。所以，高明的管理者总是通过良好的制度去规范企业员工的行为，而不是事事身先士卒。

李嘉诚12岁那年就跟随父母流浪到香港。17岁的时候，他到一家塑胶厂当推销员。20岁的时候，他用自己省吃俭用下来的7000港元，开始了自己的创业——在一个破烂的工棚里创办小塑胶厂。

在开始的时候缺乏资金的支持，而且没有人愿意过来帮助他。从原材料采购、设计施工、生产管理到产品推销，李嘉诚事事参与。花了10年时间，李嘉诚成为香港地区的“塑胶花大王”，使他成了香港的“千万富翁”。

随着工厂规模的扩大、员工的增加、资金的充足，李嘉诚的管理任务也逐渐增多，接下来该怎么办呢？如果还要一个人把所有的事情都干完，显然是非常困难的。多年的从商经历告诉李嘉诚，如果事必躬亲，企业可能就会倒闭。于是，李嘉诚下定决心，转变自己的管理方式，彻底抛弃小作坊主的管理模式，实行现代化企业的管理方式。

李嘉诚毅然把“工厂”改名为“公司”，以前事无巨细都要亲自过问，现在要依靠的是管理人才、专业的技术人才。同时，让属下拥有更多的权力，每个部门有每个部门的职责，充分发挥员工的积极性和主动性，让部下劳心劳力。当然，这个过程并不是非常顺利的，但是李嘉诚仍然坚持自己的做法。

李嘉诚能够成为华人首富，是华人商业里的一个传奇。这个传奇，不仅属于他一个人，而是属于在背后默默支持他的所有人。因为，单凭李嘉诚一个人的力量，是无法打造这样一个超级大国的，从洪晓莲到霍建宁，从李泽钜到李泽楷，无论是亲人还是朋友，都是这个商业帝国的功臣。李嘉诚的厉害之处就在于，知道自己该做什么，不该做什么，能够知人善任，让自己的商业帝国运转起来。

总之，作为企业的管理者一定要在制度建设上做好工作，像李嘉诚这样采取分级负责的方式，这样才能够让组织有条不紊地运行下去。大企业的事务是非常繁多的，身为管理者不可能做到以一决断，任何人都有感情和弱点，公司靠人管总会存在漏洞。因此，靠制度管理才能规避漏洞，实现永续经营。这样，不同部门的人负责不同的事务，员工的行为有相应的法规和规则来规范或引导，那么公司里所有的事情都会做到有条不紊、井井有条了。这才是优秀的管理者所要追求的管理模式。

越来越多的管理者意识到，一个合理、完善、有效的制度，能够让公司走向一个发展的新高峰。只有健全完善合理的制度，才能使公司实现规范有效的管理；只有不断完善的制度，才能让管理走向规范化，从而让管理者从烦琐的事务中解放出来，为领导和员工提供最大的创造空间。

战国时期的西门豹是一个纪律严明的人。在当邺县县令时，他改革吏治，让当地的经济迅速发展起来，邺县在他任职期间一片和谐。

但是，有人向魏文侯报告，说西门豹治理的邺县的仓库居然没有存粮，而且钱库里也没有钱，部队需要的装备也没有。魏文侯听说了这件事之后非常震惊，立刻亲自去视察，而所有的情况一一得到了验证。魏文侯很愤怒，责怪西门豹失职。

西门豹却对魏文侯说：“王者使人民富裕，霸者使军队强盛，六国之君使国库充足。邺县官仓无粮，因为粮食都积储在百姓家里；钱库无银，因为钱在百姓兜里；武库无兵器，因为邺县全民皆兵，武器都在他们手中。”

说完，西门豹登上城楼，敲响了钟鼓。第一阵鼓声响过后，一部分百姓披盔戴甲，手拿兵器赶来集合。第二阵鼓声响过后，又有百姓来了，他们推着装满粮的车，到城楼下集合。魏文侯了解到真相之后，非常高兴也理解了这种做法，让西门豹停止这场演练。

西门豹毅然决然地拒绝了。他说:“民可信不可欺，今天既然集合起来，就不能随便解散，否则老百姓会认为受骗了。燕国经常侵扰我国的疆土，掠走我国的百姓，让我带领百姓攻打燕国吧。”

魏文侯同意了，让西门豹带兵攻打燕国。他们收回了魏国的许多失地，彰显了魏国的军事实力。魏文侯对他称赞不已，同时也获得了人心。

西门豹成功治理邺县，最成功的地方是取信于民、不失信于民，而且他崇尚严格的法度。所以，大家都听从他的指挥与领导。对任何公司或组织来说，拥有一套完整的纪律规范是企业能够良好运行的基础。建立良好的规范，大家才会有章可循，规范自己的行为。对领导者来说，有了规章制度的规范和引导，整个企业的管理就显得很容易了。

管理者管理企业就像是分蛋糕一样，只有在分蛋糕之前想好如何分、想好规则，分蛋糕时才不会产生问题。企业的运行与发展更需要规则的制约，这样才会避免问题的产生。管理者不必事事都操劳，管理者的运行才显得易如反掌。

企业必须建立完备和完善的规章制度，才能够让员工在自己的岗位上安分守己，兢兢业业，直到完成自己的本职工作。而组织运行规则是方方面面的，它包括责权相等的用人规则、公平公开的晋升规则、自由发挥个人潜能的创新规则等方面。

给管理者的忠告

管理者要完成从身先士卒到制度建设的转变，不必事事都主导，不必事事都参与。一套完善的规章制度，是一个管理者管理人才的法宝。有了规矩可以遵循，管理者才能真正做到奖赏有尺度，做事有分寸，最终实现高效管理。

竞争机制：让员工干劲冲天的好方法

作为管理者最重要的职责不是发现人才、吸引人才，而是通过一定的方式让员工逐渐发展成为人才。因此作为管理者应该学会如何更好地培养员工，让员工最优化地把自己的热情投入到自身的工作岗位上，让员工成为人才，从根本上提升企业的竞争力。

韩愈在《马说》中曾经说过：“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”如果把这句话应用在企业管理中，它就是在告诉管理者要处理好自己和人才之间的关系。管理者应该塑造一定的平台，让员工展现自己的才能。而这样的管理者是少之又少的，所以有洞察力的管理者应该学会如何塑造人才，让有能力者上位，从而带动企业整体的快速发展。

为此，管理者应该建立完善的人才竞争机制，很显然，这也是管理者推动企业人才结构优化的一种方式。在这种条件下，企业的发展所需的人才才会源源不断，而且这些人才是在企业内部发展起来的，从很大程度上讲，这更加有利于企业的发展。

其实，在社会主义市场经济中，企业的发展也是企业内部的人才竞争。企业建立完善的人才竞争机制，既能够培养优秀的人才，同时也是为了淘汰掉那些表现不太好的员工。为此，管理者可以在企业内部合理地引入“末位淘汰”机制，以淘汰那些庸才，不断地引进人才，增强企业的活力。

众所周知，挪威人非常喜欢吃新鲜的沙丁鱼，但是捕获的沙丁鱼大部分会在返航的途中窒息死亡。于是有人就想了个聪明的办法，在鱼舱里放了几条鲶鱼，结果沙丁鱼受到鲶鱼的威胁不停地四处游动，避免了窒息而死。

联想集团在中国IT行业也可以算得上是占有一席之地，联想能够有今天的地位和它的优秀的经理人队伍是分不开的。每年年底，公司经理和员工都要花费大量的精力和时间去制定明年的年度规划，并且要求所有的员工都要对自己的职责负起应有的责任。这样公司整体的目标才会达到预期，在这一点上所有人一视同仁，是没有新老员工之分的。

既然大家都有了明确的目标，就要为之而努力，如果有哪个目标没有完成，哪个岗位的人就要对此承担应有的责任。而这也是与考核息息相关的，体现在季度、年度的个人绩效成绩上。在这一点上，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。好与坏不是凭个人意志而转移的。

此外，联想每年的考核还有一定的淘汰率，淘汰的依据就是个人的季度、年度考核成绩。但这种淘汰并不是简单地通知走人，而是给这些员工一些机会，把他们调离原来的岗位，让员工在与原来不同的部门、不同的岗位上去做新的尝试，以便人尽其才，因为有可能在这个位置上不太合适，而在另一个位置上就会大显身手。但经过调岗，仍不能胜任工作的，最后只能够被辞掉。

事实上，管理者在企业中建立比较完备的竞争机制，这样员工就会认为竞争是客观存在的，员工就会有意与无意地卷入到这场竞争中去，那么员工就会拼搏向上。所以，在平时的管理过程中，一定要善于运用团队成员的“争胜”心理，合理地引入竞争机制，让团队成员知道竞争对象的存在，从而成功地激发员工的工作积极性，提升工作效率。

在硅谷内流行着这样的一句话：“业绩是比出来的。”如果没有竞争就永远没有最好的成绩。那里的企业管理者注重持久性地保持员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。让员工时时都有竞争的意识，让所有的员工都意识到这样的一个规律：已经获得的成绩是暂时的，如果稍加放松，个人和企业的竞争实力就会不堪一击，导致最后总的失败。

管理者给了员工长期竞争的环境，同时也要给员工打造施展才华的舞台。因为人才价值要得到更大程度的发挥，需要管理者提供一个舞台，员工有了施展的空间，才能够发挥自己的才能。即使是在竞争的环境中，如果没有舞台，也是不能够发挥自己才能的。再有本事的人都无法发挥自己的聪明才智，那么人才的命运只能是怀才不遇的下场。

在日本，某设备工业公司材料部有一位名叫山本的优秀股长，凭借本身的聪明能干和踏实肯干，他很快就被科长发现，并且委以重任。曾在该公司做过调查与采访的富山芳雄认为，如果这件事情往好的方向发展，山本这个人可以说是前途无量。

但是过了几年，富山芳雄再次到这家公司做调查时，发现山本的处境没有自己想象中的那么好。富山芳雄原以为山本已升职，当上总经理了。可是他却是个小科长，而且生产指挥系统的第一线也没有让他参与进去，只当了一个材料部门有职无权的空头领导。

富山芳雄对这件事情很好奇，经过一番仔细的调查，才弄清了事情的原委。原来，这几年里，山本的上司换了3任。每一任科长都有自己的原因，都没有调动山本，让他升职。于是，他只好长期被迫反复做同样的工作，根本就没有升职这种机会。

随着时间的逐渐推移，山本和原来大不一样，也逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进别人的意见和见解。又因为他对工作的过程非常熟悉，根本不肯采纳属下给他提的建议，最后变得独断专行、盛气凌人。结果，大家都不愿意和他一起工作，最后他被调离第一线的指挥系统。

作为员工是否进步，是否能够学习到很多的东西，这和管理者是有直接关系的。就像山本一样，因为频繁地更换领导，而各个领导又都没有重视他，这才导致了他在职业生涯上的失败。其实这对管理者来说也是十分不利的状况。所以，管理者必须给员工更多的舞台来展现他们的才能。公司员工的升值，也是对企业非常有利的。管理者必须明白这一点。这样员工与管理者之间才会达到双赢。

所以，管理者必须给员工一个自由发挥的空间，让员工尽显自己的才能，不要对员工采取过多的干预。或许没有管理者的干预，他们可以做得更好。因此，要学会让员工放手去做。其次，管理者应该找准机会把员工推到前台，让员工在各个任务前崭露头角，这样员工既有了表现的机会，又有了工作经验。同时也能够调动员工的生产积极性，激发员工的工作热情，唯有这样，才能让企业在市场中立于不败之地。

给管理者的忠告

企业的管理者应该也必须把竞争的意识融入企业的正常运行当中去，积极引导员工之间的良性竞争，从而在企业内部形成科学、公开、公平、公正，优胜劣汰的竞争机制。管理者这样做，看似培养优秀的员工，其实也是为企业的发展注入新的活力与动力。

本文节选自 ☞ 《》

《》提出了构建管理者自我发现、自我解读、自我训练的管控系统，最终实现“修己安人”的管理过程，朝着既定的管理目标前行、跃进。